王兴注定“永无宁日”

　　美（měi）團（tuán）的事務形式決議（yì）了其永久都逃不（bú）開競賽。

　　文｜《我國企業家》記者 鄧雙琳。

　　4月24日，關於“王興刪去微博”的論題，一度引發外（wài）界高度（dù）重視。有猜想以為，王興此舉或許與京東跟美團之間的競賽有關。不（bú）過隨（suí）後有音訊（xùn）稱（chēng）是流言，這（zhè）是由於王興（xìng）現已將微（wēi）博設置（zhì）為半年可見，他（tā）在半年內沒有發布（bù）過新微博。

　　與此一同，京東創始人、董事會主席劉強東的活潑體現與王興的低沉構成顯著比照。內部說話設置外賣淨利率紅（hóng）線、親身體會送（sòng）外賣等事情，相同引起職業熱議。

　　互聯網良久沒（méi）有這麽（me）熱鬧了。

　　自本年京東上線外賣事務以來，京東和美團便曆經屢次比武，直到4月（yuè）烽火（huǒ）晉級，你（nǐ）來我往相互“炮轟”、喊話、暗諷，把兩邊都推（tuī）上了風口浪尖。資本商場也給出了勸架情緒——在“罵戰”最劇烈的4月22日（rì），京東美團股價雙雙大跌（diē）。

　　細數互聯網過往最劇烈的幾回燒錢（qián）大戰，簡直每（měi）一戰都有美團的身影：2010年的千團大戰、2015年的外賣大戰、2017年的同享單車大戰、2020年的社區團（tuán）購大戰……作為巨子之一，美團和阿裏、百度、滴滴、拚多多都曾正麵廝殺過。

　　用《我國企業家》十年前專訪（fǎng）王興的（de）一篇（piān）報道來（lái）描繪美團，那便是（shì）“O2O永無（wú）寧日（rì）”，美團的事務形式決議了其永久都逃不開競賽。

　　不得不（bú）說，美團（tuán）確實是選（xuǎn）了一門“爛生意”。外賣投入（rù）重（chóng）、燒錢多、盈餘難，摩根大通陳述數據顯現，2024年全球幹流外賣渠道的（de）均勻淨贏利率僅為2.2%。假如用投（tóu）資人獨愛的話術（shù）來描繪，便是“這形式不行性感”。

　　但在線上增量迫臨天花板的今日，外賣生意忽然變（biàn）得“真香”了——試問，還（hái）有哪一個流量進口能打通線上線下、做到高頻剛需？隻要外賣。

　　高頻、剛需，這兩個詞才（cái）是這場口（kǒu）水仗的中心。

　　“苦生意”為什麽這麽香。

　　為什麽說外賣不（bú）是一門好生意？評判一門生意最（zuì）簡略的維度（dù），便是看是否（fǒu）掙錢。

　　依據摩根大通發布的全球在線外賣（mài）職（zhí）業陳述，2024年全球幹流外賣渠道猜（cāi）測淨贏利（lì）率在1.5%~3.3%之間，均勻值為2.2%。其間，Uber旗下的Uber Eats以淨贏利率3.3%暫居榜首，美團的外賣事務淨贏利率為2.8%，東南（nán）亞打車（chē）渠道Grab旗下外賣事務的淨贏利率（lǜ）隻要1.6%，而餓了麽至今沒有盈餘。

　　全（quán）球規劃來看，外賣事務的贏（yíng）利率都不高，和電商、遊戲這樣的贏利“奶牛”比較，真實（shí）算不上一個好的生意模型。

　　美團從前由（yóu）於外賣毛利率太低、財務（wù）數據不行美觀，2022年二季度開端把財報發表（biǎo）口（kǒu）徑改為中心（xīn）本地商（shāng）業和新事務。中心本地商業主要是餐飲外賣、閃購、到店、酒旅等現已老練的商業形式，新事務則是需求繼續投入的事務，如美團優選、小象超市、網約車等。

　　到店、酒旅是（shì）美團最主要的盈餘來曆（lì），財務數據適（shì）當不錯，外賣合並到中心本地商業後，這個板塊全體（tǐ）也（yě）很“拿（ná）得出（chū）手”。例如2024年財報，該板塊收入2502億元，收入增（zēng）加（jiā）20.9%，運營贏（yíng）利率由18.7%進步至20.9%。

　　即便不能掙錢，外賣也是美團最不可動搖的護城河。假如沒有外賣事務，那王興所倡議的“無鴻溝擴張”估（gū）量隻能淪為一句標語。

　　與民生相關的（de）“衣、食、住（zhù）、行（háng）”都是剛需生意，但“食”必定是其（qí）間最高頻的。用戶買賣（mài）頻次高，對渠道構（gòu）成高度依托，意味著外賣事務本質上是一個巨大的流量（liàng）進口。當兩邊（biān）規劃效應（yīng）（即商家和用戶都會向規劃最（zuì）大的渠道集合）構成今後，外賣事務的流量很簡單傳導到其他（tā）事務增加，帶來全體協同。

　　比方（fāng），美團的酒旅事務便是靠（kào）外賣事（shì）務完成冷啟動，當年酒旅的榜首批用戶便是由外賣用戶平移過來。美團的流量乃至比交際渠道（dào）的流量更精準，作為一個東西型渠道，美團的流量簡直都（dōu）是意圖性流量，即顧客是帶著需求翻開進（jìn）口，訂外賣、訂酒店、訂門（mén）票，這些都是意圖性行為。

　　有酒店從業者曾向《我國企業家》解說過，大部分酒旅在（zài）內容渠道上的營銷投進，轉化（huà）率沒有幻想中（zhōng）高。“比方許多人在抖音、小紅書上刷到了相關內容會保藏，但到了真實決（jué）議方案的（de）時分，用戶的榜首習氣仍（réng）是翻（fān）開OTA渠道查找下單，或許都不會去翻保藏（cáng）夾。”。

　　這套事務邏輯被美團內部總結為“高頻打低頻（pín）”，即高（gāo）買賣頻次的事務（外賣、閃購（gòu））擔任引流，低頻次（cì）的事務（到店、酒旅）擔任變現，直至掩蓋（gài）本地日子的（de）各事務網絡。

　　高頻剛需的（de）生意往往贏利低，但從協同視點（diǎn），誰把握了這項（xiàng）進口就適當於把握了高頻本地流（liú）量的話語權。所（suǒ）以拆解美團的商（shāng）業（yè）形式，不能按（àn）單項（xiàng）看，而是要從全體核（hé）算。

　　美團做了許多“苦生意”，比方同享單車、充電寶，都（dōu）是重投入的本地剛需事務，這些事務都被美團視（shì）作“進口”——不掙錢或許微虧都能做，隻要（yào）能培育用戶每天翻開美團的運用習氣，就能給全體事（shì）務帶來引流，讓贏利（lì）高的事務繼（jì）續增加。

　　所以美團的成績完全是靠規劃效應疊加降本增效的成果（guǒ），當（dāng）年起量也完全（quán）是靠“地推鐵軍”一家一（yī）家談來的。美團做慣苦生意了（le），投入千億、燒錢補助去搶占賽道現已是粗茶淡飯。

　　當然，美團也並非什麽事務都能做。曩昔，美團想依托這個打法去複刻（kè）飛輪效應，踩過（guò）不少坑：比方社區團購、網約車，依照一貫的燒錢補助方法去扶持新事務，但2019~2023年間新事務虧本超越千億，至今美團仍在想辦法止損（sǔn）。

　　對其他互（hù）聯網大（dà）廠而言，本地日子這塊蛋糕真實誘人，線上流量盈利早（zǎo）已見頂，我們都企圖在存量裏找新增（zēng）量。Questmobiles數據（jù）顯現，截止到（dào）2025年1月，全網（wǎng）用戶（hù）月人均APP運用數（shù）量、運用時長、運（yùn）用次數分別為28.7個、171.4小時、2487.9次。其間，數量、時長同比均微（wēi）增，可是次數同比呈現了稀有的下（xià）降，這意味著流量進一（yī）步（bù）被分化（huà）了（le）。

　　本地日子是罕（hǎn）見的商場空間較高、浸透率較低的萬億賽道。但進（jìn）入這條賽道就意味著要從龍（lóng）頭手中（zhōng）搶奪運力和商戶供應，還要戰勝履約難度。

　　有錢如抖音，盡管在到店（diàn）上搶到了美團的部分比例，但（dàn）在“到家”的（de）外賣事務上卻簡直阻滯，便是由於無法戰勝物流配送和商家資源鏈接方麵的弱勢。

　　抖音沒經曆過苦（kǔ）日子，但（dàn）京東不一樣，當年（nián）京（jīng）東也是靠苦修供應鏈、自（zì）建物流才在電商商場搶占一席（xí）之地。抖音做外賣沒成功（gōng），那京東呢？

　　王興的“南極探險故事”。

　　先來討論一個真問題：京東需求外（wài）賣嗎？

　　上一輪外賣大戰，以美團、餓了麽（me）為（wéi）首的外賣渠道們的補助金額抵達千億（yì）元等級。結局是，美團外賣占有了商場七成比例，餓了麽退（tuì）居老二，百度糯米、口碑早已隱姓埋名。

　　一方麵，美團現已（yǐ）構成了兩邊規劃效應；此外，美團外賣現在增加速度也顯著放緩了，其向全品類即時零售轉型，全力押注“閃購”，也是為了尋覓贏利增加空間。更重要的是，其時這個階段早已不（bú）適合靠燒錢打（dǎ）“霹靂戰”，終究成果很或許是兩邊燒錢打了一場長時刻的消耗戰——京東建議的（de）百億補助、0傭錢、超時免單、為騎（qí）手交（jiāo）納（nà）社保等方針，每一項都需（xū）求實打實的真金白（bái）銀砸進去；美團應戰，跟進京東的（de）每（měi）一項（xiàng）動作，也需求（qiú）很多投入。

　　兩個（gè）上市公司打起燒錢戰，現金流盡管能（néng）撐住，財務報（bào）表能不能撐住？

　　但京東不得不戰。美團閃購（gòu）所著重的“線下零售30分鍾（zhōng）配送（sòng）時效”，直（zhí）接刺痛的便是京東。三（sān）大零售（shòu）電商渠道裏，淘寶主打品類多、供應豐厚（hòu），拚多多主打（dǎ）省錢，京東則主打速度。此外，這些年美團在即時零售範疇不斷擴張，閃購進軍3C數碼和家電，直指京東內地。

　　美團邏輯很清晰：外賣、閃購從配送（sòng）的服務端來看，都是低毛利的生意，高毛利藏在（zài）零售端“萬物”裏，而3C和數碼（mǎ）家電又是萬物百（bǎi）貨中贏利最高（gāo）的品類。依照曩昔的打法（fǎ），假如用海量配送資源以高頻帶動低頻，即時零售或許會成為美團新（xīn）的現金“奶牛”。

　　盡管現在美團還沒有直接做零售自身，王興幹事的邏輯一貫是靠功率分（fèn）裂對手——這種功率不是一次性的大舉進攻，而（ér）是每（měi）天都做一點點，在長時刻的不（bú）知不覺中（zhōng）製勝。

　　2012年“千團大戰”完畢（bì）前，王興曾講過一個“南極探險故事（shì）”：1911年從前（qián）有2支探險隊——阿蒙森團隊、斯科特團隊，想創始人類初（chū）次抵達（dá）南（nán）極（jí）點的巨大豪舉。2支部（bù）隊在大致相同的時刻動身，終究阿蒙森團隊首先抵達了南極，並（bìng）且5人全都（dōu）順（shùn）暢地返回了基地；相反，具有17個隊（duì）員（yuán）的斯科特團隊落後抵達，乃至（zhì）在返程的途中（zhōng）全（quán）員罹難。

　　阿蒙森團隊的成功，是由於（yú）他們做了充沛的調查和預備，特別是擬定了嚴（yán）厲（lì）的方案——不論氣候好壞，必須堅持每天行進30公裏。王興也是如此，他會將美團的（de）長遠目標拆解，要求團隊每（měi）天前（qián）行一點點（diǎn）。

　　京東（dōng）不得不防。至少，可以把水攪渾，渙散美（měi）團的資源。京東也確實需求一個高頻的流量進口（kǒu）來進步（bù）京東（dōng）APP的活潑度，除了帶動（dòng）生鮮、日用百貨、3C等京東優勢品類，在零售速度上也能進一步（bù）占據顧客心智。

　　這場外賣大戰，搶奪的（de）並非外賣，而（ér）是“即時零售”和“履約基礎設施”的話語權。美團和京東是互聯網大廠裏最拿手做地（dì）上苦生意的，都是靠重財物形式（shì）樹立護城河。

　　京東不必定真的需求外賣，但外賣商場必定需求京東。

　　Questmobiles數（shù）據顯現，騎手端的流量搶奪是關（guān）乎服務閉環的要害。2025年2月，跟著（zhe）京東在外賣事務的活躍推進，旗下達達秒送騎士APP招引同職業騎手的運用，且招引的這些“新流量（liàng）”多（duō）為深（shēn）度用戶，上周期的人均單日運（yùn）用時（shí）長顯著高於APP全體均勻水平（píng）。但需求留意的是，“新流量”在達達秒（miǎo）送騎士APP的運用（yòng）程度相對較弱，更多為一同運用兩款使用（yòng）的徜徉用戶，“搶（qiǎng）奪”並留住這些用戶成為（wéi）兩邊競賽中心。

　　騎手數量和運力支撐，是京東進軍（jun1）外賣的紮手問題。京東外賣從上線到日訂單量破百萬（wàn）單，用了40天；日訂單量從100萬單到500萬單，用（yòng）了（le）不到一個（gè）月。為了搶奪騎手，京東喊話（huà）“將逐漸為京東外賣全職騎（qí）手交納五險一金”，美（měi）團也被倒逼完善社保方針（zhēn）。

　　對商家和（hé）顧客端來說，有新入局渠道，勢必會引發渠道之間的補助（zhù）大戰，究竟誰都不喜歡外賣渠道一家獨大。

　　外賣（mài）商（shāng）場需求有一條“鯰魚”來攪動了。

　　“好戰”的（de）美團？

　　2010年，許多人把這一年界說（shuō）為“移（yí）動互聯網局麵之年”。

　　這一年最（zuì）重要的大事（shì）便是“千團之戰”——跟著“團購”概念引進國（guó）內，很多團購網在（zài）同一時刻上線，由於團購商場門檻極低，一年內就冒出來（lái）超越（yuè）5500家團購網站。簡直一切創業者和VC的認知都是要靠融資跑馬圈地，要斥巨資在線（xiàn）下投廣告、找代言（yán），這造就了我國互（hù）聯網史上有清晰記載的榜初次動用億元（yuán）級資金的營銷大戰。

　　這場戰（zhàn）爭的劇烈（liè）程度空前絕後，簡直每周都有團購網站呈現，每周都有團購網站死掉。終究，5500家團購公司裏，隻活（huó）下來美團一家。

　　“千團大戰”正式拉（lā）開了移動互聯網每次戰爭的（de）前奏，美團的勝出（chū）讓世人意識到：掠取很重要，燒錢很重要，但有戰略的掠（luě）取、有戰略的燒錢才（cái）是決議存亡的要害。

　　團（tuán）購大戰（zhàn）之初，頭（tóu）部一直是拉手網。2011年上半年，拉手網總（zǒng）共融資1.6億美元（yuán），群眾點評網融資1.27億美元，而美團（tuán）其時隻融完了A輪，隻要1200萬美元。其時投進（jìn）廣告的邏（luó）輯還偏傳統，一切有錢的玩家簡直都（dōu）在找（zhǎo）明星代言，大舉搶（qiǎng）奪地（dì）鐵、電梯、公交（jiāo）車和電視的廣告位（wèi）。

　　假如要比拚（pīn）線下燒廣告，王興拿不出這麽多錢（qián）。但王興做了（le）兩件事：一是去（qù）請教（jiāo）了阿裏前總裁關明生，關明生說，對商家無需靠廣告，地推的作用更好（hǎo），對顧客則是線上營銷的轉（zhuǎn）化率更高；二是六顧茅屋請來了幹嘉偉，組建了美團的地推鐵（tiě）軍。

　　對手（shǒu）拚命在一二線城市線下投廣（guǎng）告時，王興在線上靜（jìng）靜買要害詞，一同在（zài）三四線城市靠地推去拓荒新商場。當對手（shǒu）回過味的時分（fèn）才發現，網上（shàng）搜（sōu）團購，跳出（chū）來（lái）的頁麵都是美團；想去開辟三四線時，早就被美團壟斷（duàn）了。

　　後來，王興總結美團在千（qiān）團大戰中（zhōng）勝出的原因時，曾歸納為“三（sān）高三低”，即高品質、低價格，高（gāo）功率、低成本，高科技（jì）、低毛利。這（zhè）一邏輯也被美（měi）團沿用至今。

　　經曆過最劇（jù）烈的競賽，王興早已不怕廝（sī）殺。美團後來又以極具侵略性的“無鴻溝擴張”，連續進軍外（wài）賣、酒旅、電影、打車、社區團購等多個事務。當然，有（yǒu）成功也有失利，不變的是每一（yī）項事務都燒了不少錢。

　　正巧，劉強東也是一（yī）路廝（sī）殺出（chū）來的。移動互聯網還有一場聞名戰爭，是2012年由劉強（qiáng）東建議（yì）的電商價格戰：劉強東（dōng）在微博宣布戰書，聲稱京東大型家電三年內0毛利，比蘇寧、國美價格低10%。隨後蘇寧、國美高層在微博中回應了劉強東，建議反撲，易（yì）迅、當當也參加戰局，電商職業敞開了一（yī）場大混戰。而京東也在這場戰爭中獲（huò）得了很多流量與重視度。

　　王興和劉強東（dōng），此前交集（jí）甚多。8年前聞名的（de）烏鎮互（hù）聯網飯局上（shàng），馬化騰坐在主（zhǔ）位，王興和劉強東坐落左右兩邊，這場飯（fàn）局正是二（èr）人促成的，後也被稱為“東興局”。彼時的京（jīng）東和美團，具有同一位大股東騰訊，在微信的（de）流量（liàng）池裏（lǐ）也互相友（yǒu）愛同處，共同對外。

　　這兒要插播別的一場聞名（míng）的互聯網戰爭——2017年的某一天，滴滴程維和王興一同吃飯，稱兄道弟。但幾個小時後，程維就在網上看到了音訊：美（měi）團（tuán）上線了網約車事務。程維也因而放出了那（nà）句聞名的狠話：“爾要戰（zhàn），便戰！”。

　　所以商場一貫沒有永久的（de）朋友。在互聯網增量見頂（dǐng）的情（qíng）況下，京東和（hé）美團這兩個狼性十足的團隊，必有一戰（zhàn）。

　　不管結局怎麽，可以推進兩邊事務進一步向精細（xì）化運營，進步用戶（hù）體會，便是商場想要（yào）看到的（de）成果。