我，40+，“脱离”海底捞创业

　　文｜《我國（guó）企業家（jiā）》記者 梁宵。

　　修改｜米娜（nà）。

　　2022年，參加海底撈的第23個（gè）年（nián）初，楊（yáng）華（huá）做出一個困難的決議（yì），她脫離海底撈（lāo）副總司理的職（zhí）位，挑選從“零”開端，打造一個全新的餐飲（yǐn）品牌。

　　嚴厲來說，並不完滿是“從零開端”，創業的大部分啟（qǐ）動資金出自海底撈，後者也會向草創公司供給資源支撐；但細分（fèn）商場是生疏的，團隊也是從頭組建的，榜首個項目停滯（zhì）了，一年之後楊華另起爐（lú）灶，做了一個叫焰（yàn）請的烤肉品牌。

　　沒（méi）想到（dào）一炮而紅。2024年1月，榜首家焰請烤肉鋪子正式開業（yè），不久就（jiù）完成了盈餘，現在隻一年多的時刻，焰請就開出了40多家門店（diàn）——成為海底撈體係內門店數（shù）量最多的子（zǐ）品牌。

　　海底（dǐ）撈一向期望打造第二品牌，盡管“火鍋一哥”的方位（wèi）尚算安定，但單一品（pǐn）類的商場規劃畢竟有限，那麽海底撈的未來添加在哪裏？10餘萬職工的提升出（chū）路在哪裏？這樣的詰問催生了海底撈2020年前後的一波內部創業潮，那兩年，海底撈連續推出了10餘個快餐項目，除了極少數幾個（gè），其他（tā）的都沒能跑到最終。

　　現任海底撈副總司理的邵誌東也曾小試牛刀，做了一個學校比薩，還有一個火鍋菜的項目，但都半路（lù）夭亡了。“那時講百（bǎi）家爭鳴，許多項目都（dōu）是（shì）個人探索，現（xiàn）在（zài）是集團賦能，形式不（bú）同了。”但他也坦言，“即使如此，這麽多創業項目，最終也難說能成幾個，但成（chéng）功（gōng）率必定會比曾（céng）經高。”。

　　假如說上（shàng）一（yī）輪海底撈的多元化是（shì）弱安排（pái）、少合（hé）作（zuò）的單打獨鬥，現在則是有計劃、有機製的（de）團隊作戰，海底撈將此命名為“紅石榴計劃”，計劃的推進者（zhě）們也被（bèi）稱（chēng）為“運營五虎將”——包含擔任添（tiān）加事務的副總司理邵誌東、擔任供給鏈和產品辦理的常（cháng）務副總司理宋青、擔（dān）任門店運營（yíng）的輪值（zhí）COO苗喜慶、擔任場景營銷的營銷（xiāo）部長張關平，而在焰請打響創業榜（bǎng）首槍的楊華也以創業委員會主教練的身份（fèn）參加其間，他們的主要使命便是批量挑選、孵化、扶持海底撈的未來創（chuàng）業者們。

　　現在，這現（xiàn）已是一個有著百餘（yú）人規劃的創業者“種子庫”，跑出來的項目包（bāo）含“焰（yàn）請烤肉鋪（pù）子”“火焰官”“小嗨火鍋”等，依據海底撈2024年年報，新創建的餐飲品牌已有11個，掩蓋正餐、簡餐、快餐等不同消費場景，新開門店74家，得益（yì）於此，海底撈的其他餐廳收入從2023年的3.46億元添加39.6%，到2024年達4.83億元。

　　相關於（yú）428億元的總營收，新品牌在其間占比也不過1%，但海底撈多元化的故事，總算開了（le）一個好頭。

　　01“白叟”做（zuò）新事（shì）。

　　楊華並不契合一般的創業者“畫像”，她眼睛（jīng）大大（dà）的，長（zhǎng）著一張娃娃臉，說話也是柔聲細語、慢條斯理的，看上去，並沒（méi）有那種風風火火、舍命狂奔的創業（yè）勁兒。

　　骨子裏的（de）堅韌是看不出來的，這是許（xǔ）多海底撈（lāo）人在（zài）門店長時刻（kè）摸爬滾打中打（dǎ）下的共同痕跡。海底撈上一任CEO楊利娟便是一個典型，當服務員的時分遇到客人搗亂，她勇於帶著職工與60多個手持（chí）棍棒的大漢堅持；接過（guò）CEO的擔子（zǐ），她又（yòu）推進了海底撈前所未有的大規劃調（diào）整——“啄木鳥計劃”； 變革塵埃落（luò）定，現在的她調任特海世界（jiè）掌門人，繼續霸占海外“新戰場”。

　　參加海底撈26年的楊華是楊利娟的學徒，也有（yǒu）著相似的生長軌道。1999年，海底撈開出（chū）了西安（ān）首家門店，楊華是前期職工之一，爾後她一步（bù）步從店長、區域教（jiāo）練（liàn）到大區司理，擔任門店運營（yíng）、門店拓展、海內外工程等多項（xiàng）事務。

　　2022年，楊華升任集團副總司理，其時（shí）的海底撈，剛從虧本的穀底爬上來，又開端安排起第二品牌，海底撈董（dǒng）事會問楊華，要不要出去創業？

　　一邊是（shì）駕（jià）輕就熟，待（dài）遇優厚；一邊是危險未（wèi）卜，吉凶（xiōng）難料——創業原本便是九死一生，況且海底撈又有前車之鑒，朋友們勸她三思（sī），楊華自己也猶豫不定，最終她求助海底撈創始人，“假如讓你幫我選，會選（xuǎn）什麽？”張勇直截了（le）當地（dì）告訴她，“必（bì）定選創業。”。

　　“咱們都很信任大哥的判（pàn）別——那我就去創業。”楊華說（shuō），“海底撈也有這個傳統，‘白叟做（zuò）新事，新人（rén）做老（lǎo）事’，有事務門檻的（de），就讓（ràng）白叟帶頭（tóu）去闖一闖，打下來的全國，就交給學徒們去接班。”。

　　用邵誌（zhì）東的話來說，“白叟”啃硬骨頭會（huì）更簡略些，由於他（tā）們更懂海底撈的文明，勇於往（wǎng）前（qián）衝。2023年，海底撈突（tū）發奇想，在演唱會門（mén）口用大巴攬客，主見最開端是由北京一位店長提出的，後來其他門店相（xiàng）繼跟進，乃至成（chéng）為一道景象，引發熱議。但事實上，這個立異之舉開端卻很有或許胎死（sǐ）腹中，由於主意是（shì）好，但也有或許帶來危險：大巴在路上出事（shì）怎麽辦？誰能擔得起這個責？店長當然（rán）不可，邵誌東卻鬥（dòu）膽決議了，也（yě）不憂慮被問責，他來海底撈15年了，立過（guò）功，也闖過禍，“我對文明（míng）太（tài）了解了，假如我的起點（diǎn）是想把（bǎ）作業幹好，並且勇於擔責，就（jiù）算有什麽訛奪，老板也不會處理我。”。

　　楊華帶著相同的底氣開端了創業之路，開端做了一（yī）個叫“五穀三餐”的中式快餐品牌，初來乍到這個商（shāng）場，又趕上那兩年外部環境的突變，開（kāi）出的幾家（jiā）餐（cān）廳繼（jì）續虧（kuī）本，壓力大到撐不下去的時分，她又跑去問張勇，“我或許不是創業那方麵的人才，是不是回來（lái）上班？”她料想會被大（dà）哥數說一番，但幻想中的狂風暴雨沒有呈現，後者僅僅對她說，“必定要讓自己（jǐ）舒暢，假如覺得不適合創（chuàng）業，能（néng）夠隨時回來。”。

　　“特（tè）別出乎我的預料，反而一會兒心就定下來了，大不了這個沒做（zuò）出來，就再做一個。”承受《我國企業家》采訪（fǎng）時，回憶（yì）起（qǐ）開端的景（jǐng）象，楊華仍是很慨歎，“一會（huì）兒感覺到被理解了。”。

　　到了第二個項目焰請，她也投入了更（gèng）多的（de）堅決。首要，更詳盡地挑選賽道，規範之一便是（shì）要有大單品，還要能與海底撈的既有供給鏈產生協同；第二便是要與海底撈客單價附近，百元上下，但（dàn）產品和服務要與（yǔ）海（hǎi）底撈樹立區隔，沿著這樣（yàng）的判別，楊華確立了烤肉這個賽道：100元假（jiǎ）如吃烤肉，兩三盤（pán）實實在在的肉就有了（le）。

　　在海底撈內部，咱們（men）經（jīng）常會說到餐飲創業的“三部曲”：

　　一是對（duì）標。我國商場上的餐飲企業漫山遍野，以千萬家計，還有什麽（me）菜係能夠（gòu）惹是生非嗎？所以（yǐ）一個新的餐飲品牌在從0到1的階段（duàn）必定要找到對標商場，然後（hòu）步步打磨，漸漸逾越（yuè）對（duì）手，站（zhàn）穩腳跟。

　　這個對標方針，不必定樣樣都好，就像楊華說的：有的店或許辦理得欠好，但依然（rán）客流如潮，那必定是某（mǒu）一點投合了需求——他們要學習的便（biàn）是這“一點”；或許反其道而行之，找到欠好的那“一點”打破改善（shàn），比方他們前期調研就發現，顧客對烤肉店的負麵點評（píng）會集在三點：榜首憂慮食材，那（nà）麽焰（yàn）請（qǐng）就堅持原切；第二憂慮煙霧很大，焰請的吸（xī）風管風力大到能吸住一部手機（jī）；還有人憂慮吃過（guò）烤肉會滿頭油膩，焰請就推出洗頭服務。

　　榜首家焰請烤肉鋪（pù）子就（jiù）依照這樣的模型開端建立，關於楊華而言，這也是一段很折磨的韶光，與曾經在海底撈（lāo）開店不同，那個時分她（tā）帶的團隊（duì）都是一同戰役過10餘年的老職工，往往一個目光就能心（xīn）照不宣，但焰請的草創團隊滿是新人，整（zhěng）合到一（yī）同的時刻不過（guò）三個月（yuè），交流（liú）不（bú）到位、履行不下去的狀況時有產生，楊華（huá）隻能（néng）親身下場，收購、產品、裝飾事無巨細（xì），都要八麵玲瓏。

　　“咱們從大企業出來創業，首要要改掉（diào）‘大企業病’，一個便是花錢大手大腳，別的一個，咱們之前在集團是辦理者，習慣了布置使（shǐ）命，但自己創業的時分，既要裝著詩和（hé）遠方，還要有兢兢業業、下田（tián）插秧的決計。”這也是楊華在內部創業同享（xiǎng）中（zhōng）特別提示的一點，“身（shēn）段要放下來，假如僅僅想著坐鎮指揮，那麽創業必（bì）定（dìng）是不能成功的。”。

　　02批量創業（yè）。

　　2024年3月，焰請烤（kǎo）肉鋪子（zǐ）經（jīng）過了內（nèi）部評定，能夠對外公示為“海底撈旗下子品牌”。

　　“集團對‘海底撈’三個字是十分維護的，評定認（rèn）證很嚴厲。”楊華說。現在，海底撈現（xiàn）已孵化出10餘個新品牌，其間（jiān）比較早（zǎo）的是苗師兄香鍋，建立於2021年，算是（shì）上（shàng）一輪（lún）海底撈創業潮中為數（shù）不多的上岸品牌。

　　苗師（shī）兄香鍋創始人苗喜慶現任海底撈（lāo）集團輪值COO。他2007年參加（jiā）海底撈，從職工、工頭到大堂司理、值勤司理……五年後總算成為（wéi）實習（xí）店（diàn）長，間隔轉正隻要一個月（yuè），他分擔的門店卻失火了，大火燒毀了兩個包廂，熏黑了一（yī）整（zhěng）層樓，苗喜慶現在都清楚地記住，光是從頭裝飾就花去了（le）255萬元。曆時一個月的查詢後，海底撈做出處理決議，對他進行了通（tōng）報提示——他（tā）自己覺得（dé）處置太輕，就跑（pǎo）去問楊利娟，隻討回來這樣（yàng）一句話：“現在不是對你加劇處分的時分，你應該想的是今後怎麽把作（zuò）業幹好。”。

　　那之（zhī）後，他轉正做了店長，後來又做了（le）家族長、帶了學徒，開店、管店經手了數十家，沒有（yǒu）任何（hé）一家落到（dào）過C評級（海底撈門店評級由高到低為A、B、C、E），到了2021年（nián），苗喜慶已是海底（dǐ）撈大區司理（lǐ），公司進行內（nèi）部創業者招募（mù），他成為（wéi）榜首批報名者，但之（zhī）後他才意識到：自己開店與在（zài）海（hǎi）底撈開店（diàn），難度距離（lí）可謂大（dà）相徑庭。

　　“那時集團也（yě）供給資金支撐，其他的就靠創業者自己了，就拿前期（qī）對標來（lái）說，其時我隻能找到河南區域內的一個品牌來學習，但現在不（bú）相同，創業者選好了賽道（dào），集團就能調（diào）出全國範圍內的資（zī）源。”。

　　比照四五年前，海底撈（lāo）的內部創業形式也在迭代，從之前職工的自給自足進化到集（jí）團與（yǔ）職（zhí）工的聯創，從（cóng）之前的個人探索升級到體係賦能，批量孵化。

　　改變開端於2024年5月，在焰請步（bù）入正（zhèng）軌之後，海底撈指使楊華兼任（rèn）海底撈創業（yè）委員會主教（jiāo）練，“能夠鼓（gǔ）勵（lì）更多的職工參加創業，給他們（men）決心和事務上的協助，或是站在創業者視點去擬定創業（yè）機製和規矩（jǔ）”，環繞這個方針，“運營五虎將”的安排也建立起來，從供給鏈、產品、門店（diàn）運營等各個方麵給創業者供給體係支撐。

　　“處在0~1階段的（de）新品（pǐn）牌，很難對接到商場上（shàng）最好的供貨商，更（gèng）不或許讓對方依照他的主（zhǔ）意進行定向研製——相當於在（zài）起跑線就（jiù）現已輸（shū）了（le），但假（jiǎ）如是海底（dǐ）撈出頭就不相同了。”宋（sòng）青說。她2000年參加海底撈（lāo），現在擔任集團常務（wù）副（fù）總，全權掌管供給鏈和產品，“現在子品牌所需的供給，基本上（shàng）沒有（yǒu）研製（zhì）不（bú）出來的。”這個性情爽直、表達直接的“川妹子”對此很有決心。

　　這也是集團作戰的優勢。現在海（hǎi）底（dǐ）撈對（duì）自創品（pǐn）牌供給鏈的參加依循兩種形式：一種麵向0~1階段的品牌，供給鏈團隊合作創業者的品牌思路和實施計劃，進行供貨商的挑選和交（jiāo）流，但不會介入辦理；到了下一階（jiē）段（duàn），像焰請、苗師兄等模型老練、初具規劃的子品牌，就會歸入到海底撈全體的供給鏈辦理中，這樣能（néng）夠安穩供給和價格。比方海底撈的許多牛肉都需求海外收購，在價格動搖比較大的時分，他們會依據商場大盤提早鎖量鎖價。現在，焰請的牛肉用量也（yě）會被考慮其間。

　　現在，除了（le）可調用的對標材料、同享的（de）供（gòng）給鏈，海底撈正在（zài）建立更多（duō）的渠（qú）道，比方張關平擔任的場景營銷，這被視為海底撈門店運（yùn）營一個新的添加（jiā）點（diǎn），也（yě）是他從前哨轉戰到後台（tái）的榜（bǎng）首站。

　　曩昔近20年，張關平的作業經（jīng）驗都在海底撈門店，從傳菜員到大區司理，“剛（gāng）開端過來營銷這邊（biān），什麽都不明白（bái）。”張關平坦陳。但他懂門店，知道集團某些方針（zhēn）無法落地（dì）的（de）症結：許多時分，有的門店日常運營都很困難，再（zài）被動合作集團的營銷（xiāo）計劃，難免（miǎn）會（huì）天怒人怨（yuàn）。所以現在營銷部的運營思路不（bú）再是推（tuī）送式的，而是選（xuǎn）取式的，“咱（zán）們要做的便是（shì）不斷打造營銷兵器，豐厚彈藥庫，門（mén）店能夠依據本身條（tiáo）件和戰況按需取用，這（zhè）樣才幹真實為門店賦能，而不（bú）是成為履行擔負（fù）。”。

　　邵誌東曾總結（jié）說，海底撈的“事務立異是表象（xiàng），安排立異是本源”，營銷部分（fèn）如此，內部創業也是如此，立異（yì）委員（yuán）會的重要職責，便是繼續進行準則的打（dǎ）磨修（xiū）訂，不斷（duàn）完善配套機製和落地辦法。

　　首要是（shì）激起創業誌願（yuàn），海底撈會給創業職工發（fā）底薪，集團（tuán）承（chéng）當大（dà）部分創業資金，並且進一步清（qīng）晰了創（chuàng）始人占股數目；其次，創始人自行辦理品牌，但能夠（gòu）對接集團一切的資源支撐，逐漸（jiàn）清楚了功能和專業部分的費用分攤；第三，針對人（rén）才缺少的問（wèn）題——這也是楊華在創業中感（gǎn）覺最難的一（yī）點，現在海底撈推出了“雙管店”方針，即海底撈經驗豐厚、經過查核的店長能夠兼管多家門（mén）店，乃至像焰請相同的第二品牌門（mén）店，跨品牌（pái）辦理，拿雙（shuāng）份薪酬。

　　“海底撈是靠機製在運轉，而不是靠某一個人。”現在，作為創業（yè）主教練的楊華（huá）一有時機就會在內部做一番創業同享，方針是海底撈的（de）A級店（門店最高評級）店長，他們被視為海底撈（lāo）內（nèi）部最有潛力的（de）創業者；而在創業委員會固定（dìng）成員之（zhī）外，楊華還會約請創業“候補”隊員一同參（cān）加（jiā）項目（mù）評論和項目評定，“海底撈常講‘用1備3’，現在咱們孵化創業者也是相同——多儲藏一些，才幹跑出來更多的品牌。”。

　　03速度與抑製（zhì）。

　　海底撈（lāo）內部的創業氣氛一會兒（ér）熱了起來。

　　一方麵，創業委員會自上而下（xià）選定一（yī）些賽（sài）道，然（rán）後（hòu）內部招募創業者；另一麵，職工自下而上提交項目請求。偶然會有一些想入非非的“點子（zǐ）”，比方有人說，“海底撈的服務口碑好，是不是能夠進軍（jun1）家政？”但相似的項目被斷然拒絕了，“咱們的強項是做（zuò）餐飲，不能丟掉這個優勢去立異。”楊（yáng）華說。

　　實際上，在餐飲範疇（chóu），多元化開展的成功經驗並不多，百勝我國算是其間（jiān）比（bǐ）較突出的一個。依照（zhào）體係銷（xiāo）售額來看，後者現已（yǐ）成為我國最大的餐飲企業，2024年運營收入到達819億元，除了旗艦品牌肯德基、必勝客之（zhī）外，旗下還有黃記煌、小肥（féi）羊、塔可鍾等餐飲品牌，以及咖啡品牌Lavazza、肯悅。

　　優點清楚明（míng）了，就像一位北京本（běn）地的餐飲品牌創始人所說的，“多元品（pǐn）牌一來能夠渙散危險（xiǎn），還能夠整合資源，最簡略的，幾個（gè）品牌打包去跟（gēn）商場商洽，就能（néng）夠取得更好的方位、更低的本錢。”。

　　而關於（yú）具有（yǒu）10萬餘（yú）職工的海底撈來說，第二品（pǐn）牌包圍也是不得不邁出的一步，張勇曾在承受《我國（guó）企（qǐ）業家》采訪中感歎（tàn），“那麽多職工都（dōu）想當店長，不多開店怎麽辦？”關於海（hǎi）底撈來說，“雙手改變命運”不能僅僅停留（liú）在紙麵或許口頭的價（jià）值觀，而是要（yào）成為看得見、夠得著的實際，才幹真實激起起內部的戰役力，他們推進著海底撈開展壯大，更具規劃的海（hǎi）底撈也才幹招引（yǐn）和留（liú）住更多的人，但現在，這個添（tiān）加飛（fēi）輪麵對越來越多的檢測和阻力。

　　“假如開店（diàn）慢了，職工升官也會變慢，”從底層一路升官上來的苗喜慶清楚其（qí）間的好壞，“開（kāi）展第二品牌不僅能推進公司全體添加，也能拓（tuò）展（zhǎn）職工上升通道，這兩者關於海底撈來（lái）說也是一體的。”。

　　前（qián）路可（kě）期（qī），但腳下的路卻欠好走。

　　即便在多元（yuán）品牌上早有試水並繼續加碼的百勝我國，也依然磕磕絆絆（bàn）：2005年創建的中（zhōng）式快餐品牌東方既（jì）白，從高峰期的100家門店一路下行到2022年的停止運營；2018年開端開展的獨立精品咖啡品牌COFFii & JOY也是稍縱即逝，直到現在，百勝我國超（chāo）越95%的（de）營收仍（réng）是來自兩大中心品牌，其他（tā）品牌以及（jí）外送運營分部、電商事務收入加起來（lái），占比不到（dào）5%。

　　“開了一家店，不代表第二家也能開出來，第二家店做得好，也不代表（biǎo）第（dì）20家店（diàn）能幹好。”苗喜慶對此深有感觸。建立後的4年中，“苗師兄”也是磕磕（kē）絆絆，“開了幾年，就折騰（téng）了幾年（nián），要不早就（jiù）活不下去了”，最開端做炒雞（jī），從凍雞到鮮雞，後來客人（rén）反（fǎn）應品類太少，“苗師兄”就添加了魚蝦產品；後來門店多了，發現炒的方法難於仿製，又調試出了鐵鍋燉的工藝。在河南開出13家門店之後，“苗師兄”才開端測驗跨區域開店，現在一家在合肥，一家在銀川。

　　這也是擺（bǎi）在每一個行將動身的（de）餐飲創（chuàng）業者麵前的雜亂實際：今日的餐飲商場，早已由曩昔的求過於供變成了供大於求；今日的商場顧客，歸納要求更高，消費體會、心情價值都（dōu）要拉（lā）滿；今日的商場參加者（zhě），有做互聯網、IT的，也有（yǒu）來自地產和金融職業的，帶著不同的跨界優（yōu）勢和別致打法（fǎ），混戰其間。

　　“這樣（yàng）的環境（jìng）下要做成一個品牌必定不是件簡略的（de）作業，咱們要做好打持久（jiǔ）戰的心理準備。”楊華說，當時階段，海底撈便是要激起更多的創業者，孵化（huà）更多的品牌，數量不設上限，內部充（chōng）沛賽（sài）馬，“出資危險是（shì）可控的，最大（dà）的危險來自（zì）食品安全，假如產生（shēng）問題，關於海底撈的品牌（pái）就會形成巨大的損傷，這一點是需求（qiú）嚴控（kòng）的，其他的，都能夠放手去做（zuò）。”。