如安在新能源年代充分发挥途径价值？smart给出了答案

在我國新能源商場的狂飆中，途徑形式的變革（gé）正成（chéng）為一場無聲的戰役。傳統經（jīng）銷商（shāng）深陷庫存積壓與價格戰的泥潭，直營品牌則因重財物（wù）投入難以打（dǎ）破（pò）區（qū）域浸透的（de）瓶頸。當職業墮入“規（guī）劃、功率（lǜ）、體（tǐ）會”的“不可能（néng）三角”困局時，smart用區域代理製給出了一起的解法——這（zhè）既（jì）不是對（duì）傳（chuán）統經銷形式的退讓，也不是對直營形式的簡略仿照，而是一場（chǎng）以用戶價值為中心的途（tú）徑革新。

打破（pò）“不可能三角”：重構途（tú）徑的底層邏輯。

我國轎車流轉協會數據顯現，2025年（nián）1月轎車經銷商歸納庫存係數攀升至1.40，這正折射出傳統經（jīng）銷商形式的中心痛點——庫存危險、同城競賽與贏（yíng）利緊縮。

該形式下，經銷商需承擔車輛庫存，若商場需求疲軟，隻能經過降價促銷消化庫存，這不隻吞噬贏利，更引發同（tóng）城經銷商間的價格戰。

此外，同一品牌的多個經銷商在同（tóng）一（yī）區域內競賽，導致（zhì）內訌嚴峻。例如，某地級（jí）市曾呈現5家同一個品牌經銷商並存的局勢，惡性競賽稀釋了服務質量和用戶滿意度。

再者，庫存本錢與（yǔ）價格戰的疊加效應，使經銷商新車出售贏利大幅緊縮。部分經銷商乃至（zhì）依靠售後與金融衍生事（shì）務補（bǔ）償虧本，但新能源轎（jiào）車的鼓起進一步（bù）緊縮了售後贏利空間。

直營形式雖能確保品牌調性與服務一致，但（dàn）其壞處相同傑出（chū）。

直營店（diàn）需承擔昂揚的建店本錢與運營本錢，擴張速度（dù）受限。例如，某美國電動車開山祖師的直營網絡雖掩蓋（gài）中心城市，但在（zài）下沉商場的（de）浸透仍依靠第三方協作。且直營店難以快速（sù）掩蓋（gài）寬廣商場，尤其在低線城市。這導致品牌觸達功率缺乏，難（nán）以捕（bǔ）捉長尾需求。

另一方麵，直營形式著重規範化（huà）運營，但本地化營銷的（de）靈（líng）敏性較弱。直營門店難以針對特（tè）定區（qū）域用（yòng）戶推出定製化活動，而傳統經銷商更拿手（shǒu）此（cǐ）類精準、差異化運營。

為了處（chù）理這一痛點，smart經過區域代理製（D2C）瞄準了這一結構性對立。

首要，車企把握定價權，確保全國一致定價及價格管控、通（tōng）明的線上訂車的係統。一起，D2C形式下，車企能夠直接獲取潛客和車主的信息（xī）、建議和訴求。別（bié）的，門店建造、團隊培育（yù）、商場運作這些在區域落地（dì）的運營（yíng）作業，由代理商擔任。而（ér）車輛物權則歸於車企，代理商無需擔負庫存，僅需承擔少數的試駕費用（yòng）。

對此，江蘇某smart代理商出（chū）資人提到，“回到曾經的經銷（xiāo）形式，會發現一個城市光一個品牌（pái）就有5家經銷商、5家不（bú）同的出（chū）資人，你說誰會（huì）去運營用戶（hù）？誰會對用戶的日子（zǐ）重（chóng）視？可（kě）是現在不一樣。這塊（kuài）區域（yù）smart交給我，我就要（yào）投入許多去運營好。種瓜得瓜，你耕耘了你就有收成（chéng）”。

數據顯現，2024年smart國內出售網點打破190個，這一數據背麵是商業邏輯的突變。代（dài）理商不再需求為庫存周轉和價格商洽耗（hào）費大部分的精力，他們開端將資源投向用戶運營的深（shēn）水區。

三角安穩結（jié）構：信賴鏈條的重塑。

區域代理製的顛覆性，在於重構（gòu）了品牌、代理（lǐ）商與用戶的聯係。品牌方（fāng）經過（guò）持有物權和一致定價，消解了（le）途徑內訌的本源。代理商（shāng）取得商場區域運營權，構（gòu）成“誰（shuí）投入誰獲益”的長時刻主（zhǔ）義土壤。用戶（hù）則經過APP直購（gòu）和專屬（shǔ）服務群，取得更（gèng）通明、快捷的體會（huì）。

這種三角架構在各地商場得到了驗證。當地代理商將傳統廣撒網式的出售，晉級（jí）為“用戶圈層運營”，經過車主沙龍安排的露營、城市探秘等活動，複購引（yǐn）薦率明顯提高。

山東smart某代理商出資（zī）人以為，D2C形式（shì）解（jiě）放了他們的生（shēng）產力，能夠把更多的時刻放到產品（pǐn）剖析和客戶（hù）需求上，而不是（shì）因為價格動搖過多而耽擱在和客戶的拉扯上。“咱們積累了許多的時刻和空間，能夠把更多的精力放到戰略研判和戰術的打法上，能夠對（duì）客戶做更多的產品剖析和客（kè）戶需（xū）求。”。

這種信賴（lài）聯係的樹立，使得代理商從（cóng）“出售（shòu）執行者”，轉型為“本地化生態運營商”。

精準穿透：途徑網絡的立體化布局。

smart的途徑網絡擴張，並非簡略的網點疊加，而是針對不同需求進行立體化布局。

在一線城市，低效商超店正被遷入高端轎車園區與地標（biāo）商圈。據smart途徑擔任人劉暘介紹，smart在華第一批開的店傍邊有不少是商超門店，這類（lèi）門店（diàn）的特點（diǎn）是流量和曝光度很大，對用戶看車購車也（yě）非常便當。不過，跟著時刻的推移，流（liú）量會衰減，但商超店的租金卻是逐年（nián）遞加的。“針對這（zhè）一現狀，smart給咱們的出資人一個靈敏的途徑替換的可選項。”。

另一方麵，因為（wéi）品牌的知名度越來越高，也確實沒有必要在租金貴重的白金地（dì）段長時刻租借，完全能夠（gòu）遷移到本錢更適宜，間隔（gé）方位也合理的區域。

在地域廣闊、重要性較強的城市，smart會當令引進新的出資實體，但仍然會考慮按區域進行區（qū）分。這既確保了對高線城市的用（yòng）戶掩蓋，也減小了單個代理商的投入和（hé）運（yùn）維壓力。而在（zài）下沉商場，“展廳+同（tóng）享售後”的（de）輕量（liàng）化模型則明顯下降進入門檻，三線城市（shì）單店（diàn）的投（tóu）入本錢則更低。

一起，smart的代理商招募方針（zhēn）中將會供給（gěi）相（xiàng）應的獲客支撐。從線上到線下，隻需（xū）代理商有滿足的想象力，這將是一筆撬開商場的“啟動資（zī）金”。

新（xīn）奢主義：逾越參數內卷的價值錨點。

再精妙的途徑（jìng）規劃，也離不開產品與品牌的價值支撐。當（dāng）職業墮入續航路程與智能裝備的軍（jun1）備競（jìng）賽（sài）時（shí），smart挑選了一條更檢測戰略定（dìng）力的路途。奔馳規（guī）劃團隊將三叉星徽的百年奢華基因，轉化為電動年代的“新奢（shē）靈（líng）動”言語。

不難想象，smart #3的轎跑（pǎo）線條與沉溺（nì）式座艙，或許就成為了進店用戶下單的直接原因。這種“美（měi）學轉化”的現象，在參數至（zhì）上的新（xīn）能源商場顯得（dé）尤為稀缺。

但規劃溢價也需求製作係統護航。寧波工廠根據SEA眾（zhòng）多架（jià）構的智造才（cái）能（néng），發明（míng）了“歐洲規範驗證+我國量產交給”的新形式。這意味著，從斯圖（tú）加特的規劃圖紙到我國用（yòng）戶的交給，smart比傳統奢華品牌節省了更多的（de）時刻。這種“規劃勢能×智造功率”的（de）化學反應，在途徑端轉化為一起的競賽力。

當競品還在為產能（néng）爬坡焦頭爛額時，smart的代理商已能同（tóng）步取（qǔ）得產品力與（yǔ）交給力的兩層保證。

途徑革新的啟示。

區域代理製的真實價值，不在於商業模型的技術參數，而在（zài）於其對（duì）工業聯係的（de）重構。當時（shí）刻來到2025年末，smart在超越110個城市的240家網點中實踐著“零庫（kù）存運營（yíng）”與（yǔ）“用戶生態深耕（gēng）”的行動時，他們書寫的就（jiù）不隻（zhī）是（shì）商業成功的事例，更是一場（chǎng）關於信賴與功率的工業試驗。

這種形式證明，在新能源年代，途徑能（néng）夠既不是嚴寒的買賣機器，也不是本錢（qián）的戰場，而是一個由（yóu）品牌、用戶與代理商一起灌溉的價值生態。

當（dāng）一線（xiàn）城市的藝（yì）術跨（kuà）界展（zhǎn）廳、二三線城市的社區日子據點、下沉商場的輕量化（huà）觸點（diǎn）構（gòu）成網絡，途徑的價值總算回（huí）歸實質。它不（bú）是（shì）車企的本錢（qián）擔負（fù），也不是（shì）和用戶“拉扯”的試煉場（chǎng），而是價值（zhí）體會的放大器。